本文里，美食平臺“下廚房”創(chuàng)始人王旭升從四年時間產(chǎn)品模式的“社區(qū)——工具——社區(qū)——電商”三次轉(zhuǎn)型，以及平臺的長尾效應(yīng)，早期創(chuàng)業(yè)公司如何讓自己成功地活下來，這三點(diǎn)分享了他的創(chuàng)業(yè)感悟。
王旭升認(rèn)為，社區(qū)——工具——社區(qū)——電商平臺，每一次的轉(zhuǎn)型都是根據(jù)公司當(dāng)時規(guī)模而對用戶場景所做的延伸。在電商平臺階段，長尾效應(yīng)所起的作用尤其明顯。在創(chuàng)業(yè)過程中資金鏈險些斷裂的最艱難節(jié)點(diǎn)，特殊時期需要一些特殊的應(yīng)對措施。
以下是“下廚房”創(chuàng)始人王旭升的一些感悟：
一，社區(qū)——工具——社區(qū)——電商模式進(jìn)化論
1，工具
其實(shí)我們創(chuàng)業(yè)一開始是按社區(qū)的思路來規(guī)劃的，但過了不久將它定位為工具多一些——可以說這段時間走了一點(diǎn)彎路，后來發(fā)現(xiàn)還是一開始做社區(qū)的思路才是對的。
創(chuàng)業(yè)最初是先找一個點(diǎn)。當(dāng)時大家發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)菜譜類網(wǎng)站都特別工具化——網(wǎng)絡(luò)搜索版的菜譜——主要是搜索功能。內(nèi)容里面設(shè)關(guān)鍵詞，首頁也比較長，甚至出現(xiàn)篡改用戶內(nèi)容的情況，這些都容易給內(nèi)容創(chuàng)作者帶來不大愉快的體驗。
所以我們早期并沒有像傳統(tǒng)的美食網(wǎng)站通過搜索引擎去做事，而希望做社區(qū)，所以前期通過各種渠道——比如美食類QQ群、豆瓣小組、甚至新浪博客等圈子盡量精準(zhǔn)地邀請內(nèi)容生產(chǎn)者（美食達(dá)人）到平臺上來。和知乎早期邀請制不同的是，我們沒有封閉性地做。當(dāng)時網(wǎng)站從首頁展示到設(shè)計都比較簡潔干凈，內(nèi)容也比較結(jié)構(gòu)化。
但在中間有一段時間發(fā)現(xiàn)，消費(fèi)類的用戶——即查詢與獲取內(nèi)容的用戶——比較多，于是我們在這個階段做了一個工具化的版本，從2012年3月份開始，這個過程大概持續(xù)有一年的時間。這個階段我們覺得大家喜歡美食平臺或許并不在于社區(qū)，而是本身的設(shè)計，包括比如橫屏滑動看烹飪教學(xué)、自動生成購買清單等這些小功能——都是非常工具化的。做1.0版本的時候，我們是嘗到了工具的甜頭，一些小細(xì)節(jié)小功能對用戶的體驗而言比較貼心。
到了2012年底我們希望這種工具化更智能，做2.0版本時在力推算法，制造買菜場景與廚房場景這兩種工具。甚至想往健康推送、計算卡路里這個方向走。
2 ，社區(qū)
過了不久，我們發(fā)現(xiàn)用戶認(rèn)知的并不是你做的這些。通過用戶的訪談和調(diào)研，并且對比數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，大家印象最深的不是你的工具做得如何，而是因為這個平臺上有很多厲害的“美食達(dá)人”，生產(chǎn)的內(nèi)容很棒。從用戶核心需求來說，作為內(nèi)容服務(wù)的提供商需要有好的內(nèi)容，并且對好的內(nèi)容需要有一個甄別。到了2013年3.0版本，我們又回歸到以人為中心的社區(qū)——社區(qū)是藏在工具背后的邏輯。總結(jié)起來就兩個邏輯：一，建立品牌的認(rèn)知，二，通過內(nèi)容留住用戶。
所有我覺得能做好的UGC類網(wǎng)站，需要做的最基礎(chǔ)的事情要尊重內(nèi)容，尊重內(nèi)容生產(chǎn)者。其實(shí)說白了，比如菜譜這個東西其實(shí)很難理清版權(quán)這個事情。不過我們還是比較在意，并且把它看作社區(qū)的管理原則之一，比如說會有獨(dú)家的用戶版內(nèi)容。遇到“版權(quán)”糾紛，我們會用自己的社區(qū)原則去甄別并進(jìn)行刪除等交涉。
3，電商
去年年底開始往4.0版本電商轉(zhuǎn)型。從價值上來說，過往已經(jīng)給用戶提供的是內(nèi)容和信息服務(wù)，那么我們現(xiàn)在做的事情無非是一個用戶場景——提供買食材平臺價值——的延展。當(dāng)然更有營利的考慮。從用戶認(rèn)知來看，我們希望打通用戶對于食材品質(zhì)的認(rèn)知。在商品的品類篩選方面也是跟廚房相關(guān)的類別。商家可以直接入駐我們的平臺去對接用戶，平臺的抽傭視情況而定，一般是五到十五個點(diǎn)左右。
我們過往做的事情可以叫信息撮合，而短期來看我們也許很難說自己會跳到電商里頭去做供應(yīng)鏈、倉庫、物流這種——這是電商的核心邏輯。但是從價值上來看，“下廚房”價值在于形成了用戶的品牌信任，這個價值可以為平臺上的產(chǎn)品做背書，或者說做品牌的議價。從商業(yè)邏輯來看，食材類的消費(fèi)決策是非常難做的，它不太像傳統(tǒng)2C的產(chǎn)品——比如化妝品——用戶買某個品牌的東西就覺得沒問題，可一旦出現(xiàn)假貨這類問題，平臺很容易就垮掉了，這是傳統(tǒng)電商的邏輯。但對于食材的消費(fèi)者來說完全不一樣：用戶不知道哪些可以信任，并且可信的品類非常分散，我們需要有一個好的平臺，然后做好服務(wù)，其實(shí)用戶整個消費(fèi)決策只是相信在這里不會賣假貨，我們匯集這樣的一種信任來幫用戶去做選擇。
二，美食平臺的長尾市場
4.0電商時代跟1.0社區(qū)的時候比，找供應(yīng)商的過程跟當(dāng)時找美食達(dá)人完全不是同一種思路和方法。找達(dá)人時，我們連數(shù)據(jù)都沒有，只有概念。那你就需要很有誠意地去和達(dá)人溝通來邀請對方。但是在電商時代，我們已經(jīng)鋪墊起了用戶基礎(chǔ)和銷售數(shù)據(jù)，那么去與供應(yīng)商溝通時操作起來就會容易許多。早期仍舊會有一個冷啟動的過程——自己去一個一個找商家，當(dāng)有一定的積累之后，就有主動找來聯(lián)系合作的。
最開始我們對接的都是一些比較小的賣家，當(dāng)大家看到了這個平臺上還不錯的銷售情況之后，大一些的公司如松下、天天果園等也便找了過來，慢慢地就形成了品牌入駐的效應(yīng)。
其實(shí)食材是一個很大的長尾市場，并且兩邊是相互促進(jìn)的。與品牌聯(lián)合的好處是，對方可以在平臺上推廣他的產(chǎn)品，我們得到的是更多購買的用戶和有品質(zhì)的食材或電器進(jìn)來，這種品牌效應(yīng)可以非常好地帶動長尾的銷售行為——用戶會因為相信你這個有一些“調(diào)性”的平臺背書而去關(guān)注其他相對較小的品類。另外品牌為什么會進(jìn)來？也是看好此前那些早進(jìn)來的相對較小商品的成績。
這條曲線可以理解為拋磚引玉+長尾效應(yīng)，而兩端的作用是相互的。
三，創(chuàng)業(yè)公司，如何讓自己活下來
創(chuàng)業(yè)四年，“下廚房”截至目前為止的兩次融資，分別是2012年6年天使灣與九合創(chuàng)投的幾十萬元天使輪，與2012年10月聯(lián)創(chuàng)策源與摯信資本數(shù)百萬美元的A輪。我們團(tuán)隊一直比較小，最早就十幾個人，所以這筆融資也可以支撐一段時間。對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，怎么樣能讓自己在早期挺著活下來是一個問題。你說你融了很多錢活下來了，這不算什么。除此之外，我覺得能支撐一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)活下來的無非是兩點(diǎn)：一是數(shù)據(jù)增長，二是營利增長。就“下廚房”來說這兩方面都還算有。但在早期我們沒有營收來源的時候，也經(jīng)歷過資金鏈幾乎斷裂的時候。怎么辦？
1，裁員，硬著頭皮和一起打拼的同事說這個事情，并且必須要保持誠意地講——當(dāng)時我們窮成那個樣子，還是會賠給裁掉的人一個月的工資。當(dāng)時我們只有十六七個人，減掉了四五個。
2，廣告，在資金緊缺那段時間，其實(shí)我們微博的粉絲數(shù)量已經(jīng)不小了，當(dāng)時也借助了一些微博廣告營銷的這種方法。其實(shí)那個時候?qū)ξ覀儊碚f是最掙扎的——既想對內(nèi)容和品牌的調(diào)性堅持，又希望可以賺些錢緩解難關(guān)。2013年下半年，我們開始在平臺上有一些品牌廣告，2014年時已經(jīng)有了小幾百萬元的廣告。
3，降薪，在我們真正拿到A輪融資之前，我的工資都是幾千塊，但是為了保證士氣也不會和大家透露這些。最難的時候我們想過很多方案，因為當(dāng)時團(tuán)隊人少，大家的關(guān)系都像家庭式的，所以在打算勸退裁員的時候大家提出集體降薪吧，別裁人了。這兩套方案其實(shí)對于我來說都特別糾結(jié)。
但讓人欣慰的時，一直到現(xiàn)在，我們團(tuán)隊的離職率是驚人的低——2014年離職率是0，2013年走了一兩個人，主動離職人數(shù)加起來沒有超過三個人。
